Die Digitale Transformation der Fertigung aus Führungssicht gestalten: Mein Standpunkt und was jetzt wichtig ist

Digitalisierung ist keine technische Aufgabe mehr – sondern eine Frage der Glaubwürdigkeit.

Einleitung

In den letzten vier Wochen habe ich als CSO meine Perspektive darauf geteilt, was es bedeutet, digitale Transformation in der Fertigungsindustrie zu führen – insbesondere in Hightech-Branchen mit hohen regulatorischen Anforderungen.

Doch jenseits von Architektur, Tools und Prozessen hat sich in jedem Führungsgespräch eine Dimension als zentral herausgestellt:

Digitalisierung ist keine technische Aufgabe mehr – sondern eine Frage der Glaubwürdigkeit.

In diesem abschließenden Beitrag möchte ich die aus meiner Sicht wesentlichen Prinzipien erfolgreicher digitaler Führung teilen – und einen Ausblick geben, was für Herstellerunternehmen als Nächstes kommt, die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit anstreben.

1. Digitale Transformation ist eine Führungsaufgabe

„Digitaler Erfolg hängt stärker von kultureller Klarheit und Führungsverantwortung ab als von Investitionsvolumen." (1)

Als CSO erlebe ich das täglich: Kunden, Partner und interne Stakeholder bewerten unsere Glaubwürdigkeit daran, wie klar, konsistent und zielgerichtet wir digitalen Wandel kommunizieren.

2. Vertrauen ist der wahre Fortschrittsindikator

Erfolg wird längst nicht mehr nur an OEE, Durchsatz oder Automatisierungsgrad gemessen. Er bemisst sich daran, wie viel Vertrauen Teams, Partner und Aufsichtsbehörden in Ihre Systeme setzen.

Vertrauen entsteht durch:

• Operative Konsistenz

• Transparente System-Governance

• Agilität ohne Chaos

„Unternehmen mit hoher digitaler Vertrauenswürdigkeit erzielen 1,8-mal höhere Kundenbindung und 2,4-mal schnellere Adoptionsraten von Veränderungen.“ (2)

3. Modularität ist die einzige nachhaltige Strategie

Die Zeit monolithischer MES-Lösungen ist vorbei. Die Zukunft liegt in modularen Architekturen, die es Herstellern ermöglichen, ihre digitale Infrastruktur schrittweise weiterzuentwickeln.

„Modularität ermöglicht geschäftsgesteuerte Transformation, während IT die Leitplanken für Resilienz setzt.“ (3)

Dieser Ansatz reduziert nicht nur Störungen, sondern befähigt operative Führungskräfte, ihren Teil der digitalen Reise selbstbestimmt zu gestalten.

4. Digitale Resilienz ist das neue Effizienzkriterium

In einer Welt geopolitischer Unsicherheiten, fragiler Lieferketten und sich wandelnder Vorschriften ist Resilienz wertvoller als reine Effizienz.

„Die nächste Generation exzellenter Fertigung muss Kosten, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit gleichzeitig in Einklang bringen.“ (4)

Digitale Führung bedeutet, die Perspektive zu verschieben: von „mehr Automatisierung“ hin zu „besserer Orchestrierung“.

5. Glaubwürdigkeit entsteht durch Umsetzung

Buzzwords stiften keine Veränderung. Erfolgreiche Digitalstrategien zeichnen sich aus durch:

• Sichtbare Fortschritte

• Messbare Ergebnisse

• Klare Verantwortlichkeiten

Deshalb müssen wir als Führungskräfte in der Fertigung Strategie in Momentum übersetzen.

Sobald Ihre Teams erleben, dass digital nicht Disruption bedeutet – sondern Klarheit, Konsistenz und Handlungskompetenz – sind sie bereit, sich einzubringen.

Was als Nächstes kommt

• Digitalisierungsbereitschaft wird ein KPI der Unternehmensführung – kein IT-Checkpunkt

• Hybrid-SaaS wird zum Standard für skalierbares, sicheres MOM

• Cross-funktionale Governance bestimmt das Umsetzungstempo

• Digitales Vertrauen wird so kritisch wie Lieferqualität oder Termintreue

Fazit

Die nächste Phase der Fertigungsdigitalisierung wird nicht von jenen gewonnen, die das größte Budget haben – sondern von denen mit der klarsten Strategie, der stärksten Kultur und der glaubwürdigsten Umsetzung.

Wir brauchen keine zusätzliche Komplexität.
Wir brauchen bewusste Einfachheit – aufgebaut auf modularen Systemen, getragen von vertrauenswürdiger Führung und ausgerichtet an echten Wertströmen in der Fertigung.

Denn am Ende bedeutet digitale Führung nicht, jede Antwort zu kennen.
Sondern die richtigen Fragen zu stellen – und ein Ökosystem zu schaffen, das bereit ist, darauf zu reagieren.

Wenn Sie bereit sind, Ihre MOM-Strategie auf Vertrauen, Modularität und Führungsstärke auszurichten, lassen Sie uns darüber sprechen, wie das in Ihrem Unternehmen aussehen kann.

Weitere Lektüre & Quellen

Für diejenigen, die an weiteren Informationen interessiert sind, empfehle ich die folgenden Quellen:

Über Jochen Stephan | Chief Sales Officer, znt-Richter Gruppe:

Dynamischer Vertriebsleiter mit über 25 Jahren Erfahrung im B2B- und B2P-Bereich in den Bereichen Manufacturing Operations Management (MOM), Corporate Performance Management und Finanzplanung. Nachgewiesene Erfolgsbilanz bei der Steigerung des Umsatzes, dem Aufbau leistungsstarker Teams und der Förderung strategischer Partnerschaften. Langjährige Lehrtätigkeit an der Hochschule der Wirtschaft für Management (HDWM), wo er komplexe Finanz- und Performance-Management-Themen an zukünftige Führungskräfte vermittelt.